8月26日个别顾问经典问题

桂城督导培育

                          {:soso_e132:}如何更好带领团队？希望督导提供团队带领的技巧；

督导回复要点：

       1、  情绪支持很重要，需站在其他成员的位置考虑问题。在外围，你觉得他们没有归属感，对项目整体没有考虑；在他们的位置，他们是怎样一个状态呢？或许完成目前的工作对他们而言都很吃力，没有空间思考更多问题，此时需要给以他们支持和肯定。如果你对他们目前的工作态度是满意的，应考虑不要太过苛求。

       2、  对待团队，可参考小组带领技巧，其实一个团队就是一个小组。负责人在建设团队时，可充分运用小组的技巧，在与每一位组员交流时，可运用个案技巧，如同理、共情等。与组员的沟通不仅从工作上，其他如生活上、情绪上的交流一样重要，与组员需建立良好的关系，定期沟通。

       3、团队的沟通制度。之前没有固定的团队沟通制度，可考虑制度化，定时沟通、分享固定内容，对于一个项目而言，这是十分重要的。可先从小的改变开始，如碰头会，定期组织，分享工作、情绪等；第二是工作想法、经验的分享，项目负责人需对该部分工作做归纳，以引导负责同类活动的成员互相交流经验，实现资源共享。

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一、如何更好发挥团队效能？希望督导提供团队建设的技巧；
二、团队中有个别组员，因为做事粗心，性格爱出头，常常不受其他组员欢迎。组长与他沟通过，但是改善情况不明显，担心其他组员挤压工作情绪，希望督导提供指导；


督导回复要点：

       一、团队领袖除工作上的接触外，需与组员以朋友相交，对其关怀、支持等；不同的组员有不同的带领技巧，与了解每一位组员。如较为消极工作的个别组员，其消极的原因是什么？没有能力？没有愿景？还是性格问题？他是的确如此，还是你看起来是这样，但你也有看错的时候，因此，需与组员多多沟通，方可对其有较好的影响作用；

       二、团队中若果有一些爱出风头、不合群的同事，可以考虑以下办法：1、找当事人谈话的时候，具体指出何时、何地、何事带来的不良影响，明确问题，谈话之后最好能做文字记录；2、了解该同事行为背后的原因，对于反映投诉建议的同事要表示理解，并表态会处理，不助长负面消极情绪的传播。3、情节严重的事情要当面制止，其它能接受的小错误，要抱着接纳的心态帮助同事成长。

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{:soso_e132:}目前遇到一台湾籍社矫人员需要回台湾治疗，但根据规定是不能出境的。希望了解到社工在其中的角色该如何定位,也希望能够正确定位社工在司法分局的角色，能够做到对得住自己；



督导回复要点：

       1、社工要明确一点，不管在哪个岗位，“尽力为案主”是社工的出发点。

       2、首先要将案主的需求罗列出来，经分析案主有如下的需求：回台湾治病、精神压力大、经济困难。

      (1）在处理回台湾治病的需求上，社工要明确什么是社工，社工是用专业的工作方法、技巧去协助个体、家庭或者团体去解决问题，社工不是无能，但是也不是万能。在其中的处理技巧上社工需要向案主灌输这种思想，尽力协助案主向上级申请，同时也要让案主知道社工不是万能的。

       (2）案主精神压力大，社工可协助其放松、调整。

       (3)经济困难的需求是一个很难解决也是很多社工在提供服务时遇到的普遍性的一个问题。这与社会的环境有关，因此社工可以通过协助其建立支持网络、多方沟通、协调社会资源，例如台商协会、台办等，凡事尽力就好，要记住社工不是无能，但是也不是万能。

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{:soso_e132:}从事司法社工已经有一年四个月，希望可以兼任小组的副组长协助机构开展行政工作，但是亦担心会兼顾不来。希望督导协助分析目前自身的状况，明确自己的发展方向。

督导回复要点：

       一、当社工的四大好处：

      （1）当社工是一件很有意义的事情。
   
      （2）当社工帮人的同时，有薪酬。

      （3）当社工工作稳定，能让人有稳定的感觉，不会因为担心失业而惊慌。

       （4）当社工会受到人的尊敬。

        二、要自信，相信自己可以做好。

        三、不浮躁、不急躁。目前在东莞也好、深圳也好，社工的发展空间还是很大的，相比起来在香港一个社工要晋升所需要的时间是远远比东莞、深圳社工长的，因此，建议社工不要急躁，但是要主动、积极地争取更大的发展空间。鼓励社工竞选组长，因为这对社工来说也是一种发展，社工是一份事业而不是一份职业。加上每个人，包括社工都是有家庭的，这就需要与家人进行沟通，争取家人的认同、谅解，同时社工也要注意安排好自己的家庭、工作时间，尽量不要将工作带到家里。

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       一、小组中老社工如何带领新社工成长？
      
       二、如何对待身边社工离职，对于坚守的社工如何给予鼓励？
      
       三、一线工作时紧时松，有时感觉没了工作方向？


督导回复要点：

       一、通过小组例会，让新老组员之间可以达成有效沟通；给机会予组员互相交流。

       二、良禽择木而栖。在人的职业生涯中，每一阶段均有不同的追求，当现实不能满足自己的目标时，就会发生改变。作为朋友，要祝福离开的组员。希望他们过的好。同时反思原因，是自己做的不够好，还是因为机构层面原因。个人方面原因可以分为性格、温饱、家庭三个因素；职业方面原因可以分为喜欢、前途、 持续性三个因素。

       三、社工需要有计划有步骤的开展工作；计划包括周计划、月计划、季度计划等，工作一步步来。岗位社工有其自身弊端。适当时候，社工可以跳出来到其他领域去尝试工作。

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       一、怎样对待评估机构及社工机构的评估？

       二、关于项目的监测评估如何制定？

督导回复要点：

      一、社工需要把平时的工作档案做好。让机构明白社工可以做哪些工作。如何完成指标，社工是需要掌握技巧和方法的。社工也应明白客观环境的制约。

       二、监测是评估的一部分，监测方法有问卷法、访谈法等，通过一定的方法评估目标是否达到；评估时，应测量出服务前，目标群体的需求状况，服务后的改变情况，来评估目标是否达到；香港对社区综合服务中心的评估是采用SQS16服务质量评估标准，对社区综合服务中心三年一次进行评估。

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       一、个人职业生涯规划, 希望目前不良工作状态得到调适；


      督导回复要点：

      1、情绪上的波动是正常的，只要是在一个合理的范围内，即可接受，但要做一些行动，调整目前不良状态。如运动，缓解工作压力。

      2、 在情绪最差时，为自己状态打多少分，情绪较好时又是多少分。假如两者分别是50和80分，需告诉自己，不要比目前的状态更差，或者今日的不良截止到今日为止，之后需做些努力，以使情绪状态朝80分前进。

      3、作为项目带领者，需让自己充满正面能量，再去影响其他成员，但同时注意不要背负太多压力。

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       一、一起搭档的领导，做事比较被动，很多事情无法落实，这该怎么办？
     
       二、部门其他工作人员不太配合工作，怎么办？


      督导回复要点：

      一、把自己对部门领导的期望转换为让领导自身明白自己部门是做什么的，应该具体怎么做，在理解的基础上，具体去尝试改变；一个即是督导助理又是部门领导的双重角色是无法将工作做好的，架构定位不明确、角色不清晰、工作范畴不清晰导致部门工作效率低；汇报形式采取文书形式而非口头汇报，以邮件或纸张提醒上级；审批文件时，以附纸条形式说明本部门领导以阅过；

      二、多走访各团队成员，多与他们沟通，建立关系；一定程度的表明权利，每次下发任务时，抄送副本给上级领导；定期联合召开会议，具体会议内容宗旨是资源共享和交流。

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       一、目前团队中大部分都是应届毕业生，实务经验欠缺，一方面鼓励大家勇敢尝试去做，另一方面又发现有很多细节问题考虑得不周到，我会经常提醒一些小问题，会否给组员带来压力？希望督导提供鼓励、支持和建议；
   
       二、在中心，组长除了专业服务还要承担很多行政事务，例如行政接待、中心管理等，但是每个人的服务指标都是一样的，会担心自己的服务量很少，比其他同事都少。行政有分工，但是每位社工也有自己的专业任务，往往行政的分工执行力不够，希望督导提供指导。

      督导回复要点：

      一、对于新入职者，要给予更多支持；对于工作的疏漏，可以在集体会议的时候，将共性问题拿出来与大家一同交流；批评、建议等，要注意把握程度、次数。

      二、要帮助同事澄清，行政工作的定义。一些与专业相关的文书、会议记录、宣传等不能当成行政工作负担； “同事关系”与“工作效率”这两者的关系，很难找到平衡，要看个人侧重与保持良好工作关系，还是追求优秀的工作效率，不管如何选择，都不应该牺牲工作效率。对于工作分工，要明确记录是谁负责、什么时候完成，不仅记录还要张贴出来，可以起到督促作用。

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       一、针对组员中能力不一，且对社工认同度不高的组员，如何处理？

       二、组员的统筹能力不佳，当自己给组员提出意见的时候，他往往总是在找借口，并无多大改变，应如何帮助他？

       三、组员往往会只追求工作量且不注重服务的质，如何解决？


      督导回复要点：

      一、可以与组员单独进行谈话，给予组员关心，了解他们的想法，跟他们讲一些社工的理念，什么是社工，社工的目的，做社工的好处；可以通过小组或者会议的形式，跟大家一起讨论、分享乐雅的愿景、使命和价值，提升他们对机构的认同感，让他们找到归属感。会议议程最好提前给到组员，已让他们做好准备；可以组织一些团建活动。

      二、针对这些组员，手法一定要强硬，单独与组员进行恳谈，将改进的细则教授于他，并将交谈的内容记录下来，要写上自己的建议，要求改善的期限、期望，然后让彼此进行签名，并作为个人档案存档，如果他在第一次谈话之后，都没有什么改变的话，那么，你可以启动第二次的警告制度，同样作为个人档案保存，若还是无效，那么，你可以启动第三次的警告制度，并跟机构上级沟通此事，如果都屡次不改的话，那么，可以考虑辞退此员工。

      三、让他提前上交年度计划、季度计划或者是月计划，使他明白质和量并重，不能忽视任何一点。