RAYMOND YUE
/ L. N8 H) v2 p
% \, `# q5 q3 [' T# e• 四种类型人的特征
4 H. S$ c) }) x Y• 向四种类型人推销+ c- x! \' w% P
• 说服他人的三大战术) W; e; ~$ M0 \ p! D* Q
• 克服社交恐惧症
! o" q$ v# |2 Y: p
4 S% m' @' l R ^7 }. {/ F
5 L, Q* B) J# \9 \四种类型人的特征
% @0 C9 p# k, Q& b驱动型的特征% N2 z& F) S' p; h9 @
• 喜欢当领导人物和掌握权利
) ?/ ~# l1 M+ k• 重视成果和控制# |5 K, Y. ~. Q5 f! }
• 不太重视人际关系) I! |5 p, D2 c7 U( x
• 强势作风6 K/ `4 `% r, P4 h3 U" e! f& x
• 有力，直接，快速; ^7 A: v; g% R( s* p2 m
• 没有耐心
. x: {7 m2 X' M% k7 i5 ^• 高度自信
& ?9 w8 v( Q% ]# K: ]• 要求很高! r ? c' S0 \& d# b# E u
• 果断8 ?8 _0 {+ l) T7 ?: R& S
• 负责% u( _+ q t) D0 y# Y6 z
• 竞争好强的个性0 D( R3 Z b7 j$ d5 T
这类型的名人有
- K" N# A$ g6 f; ?" \• 李·艾科卡
' d8 g! v4 x2 T3 Z• 巴顿将军9 I1 `' s" y3 ^! }$ m
• 麦克·阿瑟将军
7 r' r; T* v5 ^: S! L+ |• 希特勒
! C& z$ T( c, `0 j4 Z应付方法
* Y9 W) f5 n3 D3 l {• 直截了当# \/ P# R3 F4 K7 s
• 表现专业形象
# c% _( c( v! [% T! L, S• 完善的准备工作+ r$ `' z) r1 Q) S( e
• 提供数据和事实资料7 B; @% V u, W F4 W3 j' h5 o" }3 R
• 谈论成果的目标
% K" ^0 h4 n4 {; S/ }# A; e• 避免直接的对立和不同意，因为他们的竞争性很强
6 {, W6 s' c5 P' i! F" L• ALTERNATIVE CLOSE, J5 F2 z0 _4 U+ }8 @" M5 U6 Y3 w
外向型的特征/ |0 b' {7 Z5 s1 W
• 很多杰出的业务是属于这一型的
: A2 b% l" t% A# T+ K* P6 h$ j• 人际导向的领导者3 Y9 b) l1 z$ X0 W% P
• 娱乐界名人
4 u3 I% R0 k# A' d• 以透过人的关系来达成任务! Z [8 R5 B T( c0 {4 X L8 T
• 外向+ ~6 i5 `0 w2 q# J j; j
• 乐观
" N1 n" M' C/ Q5 t• 热心，大方+ K+ y! e9 E3 D% p& |/ R) T6 h7 K
• 具有说服力
9 }& S1 l) v, T0 ]& _ N• 可让人信赖的感觉- P* v6 v0 r+ }! ]: j. o
• 注重人际关系
: r! I6 R# B' |9 g• 情绪化
) ~+ }. [* d4 N% n/ h• 自我评价很高
; `. I1 a' y8 h2 H2 o8 ^, x• 喜欢吸引大众的注意
: [( o) m. b/ r" P, f- t
) y$ K+ m o0 _' c7 m属于这类型的名人有：! Y( Y+ ?, r( S( ~( | _& q; x
• 肯尼迪
$ f. A4 S5 C' \3 m& B/ }. ?' O8 w• 里根
, K' q, j4 J r: z! F, H6 O3 n1 f: ~• 拳王阿里
7 F" O9 d9 w0 p0 V/ g• 卡斯特罗% n, k) |( `3 e& X# C
应付方法: O! n, |* ~; g; V% {" V5 w, P
• 花点时间建立关系和好感8 `( u) M6 K: C9 f3 M
• 营造一种欢娱和娱乐的气氛' x- o6 p" K; B
• 多谈论他们的目标，少谈细节部分2 r( p- g, T* e& G% w' b) H
• 谈论知名的客户，提供证据来支持你的话* h+ k* ]) p8 l& j' z, A# v/ e
• 交换双方的期望和想法
7 G1 `8 I [4 L• 维持一个温暖和社交性的感觉2 ~) ]' S/ [# n1 B% m
• 和他谈成功之道 t$ K: a: n' T5 W; p
• 让他成名，成功
7 m8 [5 O) r" Z5 j5 h2 C/ N• 常常和他保持联络/ A0 k5 c$ Y& I; V. u: V8 \# D
• 带他参加各种活动4 ?$ l8 v- k6 F9 A! {- a! e
• FEAR CLOSE
3 n8 g: C/ u2 p7 b4 b8 s分析型的特征
" c( t! p. h; s. y3 K• 注重细节
3 H; f$ A2 g# u2 h• 能够以知识和事实来掌握情势' _5 ~( n1 ^8 b% w# a' Q
• 高超的分析能力4 V, Y9 E- [5 L( N# D
• 高标准, a r6 m& R2 R. Q% l
• 完美主义者$ f/ V+ ^ P7 t7 [. v/ A6 W) ~4 \! c3 s
• 敏锐的观察力( ]2 l0 K% n- y8 Y: t6 R9 t
• 容易忽视说服技巧和人际关系9 K0 b1 j: J" D
• 讲求事实和资料的取得
h8 s! \8 m9 j- P% h* O6 [• 客气礼貌
2 K! C2 m2 s' S! V• 精确，正确
+ I+ ^. Q2 T, R5 I• 喜欢批评, Z. r* F+ J: O
属于这一类型的名人有- i7 {* ?( h% _% d" U% o
• 吉米卡特
* j/ r- X3 _4 ?" \• 会计师4 i# k. F& ]1 j" _1 d, v- O% u+ w
• 电脑程式师
& x4 ]0 d( E# C. o" [• 工程师
+ q! a! T* |6 b: g! B. ~应付方法2 \' W$ v8 ?9 i- X8 ]) N( L9 c- N
• 列出详细的资料和分析
/ l3 `" c7 N- y W( W/ D/ w; ^• 列出你的提案的优点和缺点/ c$ K3 S) J0 t0 f% Y" m
• 在客户没有提出反对意见之前就自己先提出，并且提出合理的解释3 P; S: p* H) k+ U7 D% I c& k, o
• 举出各种证据和保证
1 M( Q9 l- k9 y# B; T4 P友善型的特点8 w4 i, `% ?# P. l! b" Y8 z
• 合作，支持; k8 {2 G5 m4 c1 j1 {% A
• 高度忠诚# l" j% A3 E" j2 h7 n* Y: V
• 可靠，友善
* V; e7 B* m- X" D1 u& V" Y• 很好的听众# ^/ B2 N' `9 P% I# c }6 p8 I
• 合群: B7 l1 ]7 Q% E# M7 T
• 喜欢在固定的结构模式下工作
! E0 \: {5 a! q. I, j1 |• 起步比较慢# j, ~: `3 g0 d2 c
• 不喜欢改变和订立目标- G& C' Q# z1 Q2 z, b
• 因为自己自己可以把工作做得很好而不喜欢找别人分担
/ b( M; y# I+ I( n6 P- s3 K/ g
3 }3 X* e, W C0 G/ C
) @9 s3 P" \. y( t) S3 l# a, I友善型的特点- n* V. n+ y+ J3 h/ j0 y+ ]1 }" t2 B
• 可能对别人要求不够严格
3 M9 ~& }4 q$ G" w5 k• 比较松懈* \* S4 x0 C3 ^# T3 l0 C$ {4 F
• 不爱在群众面前表现
: t* g7 a9 E; T! F+ ], ^+ A" }5 w• 比较不积极
) u/ k9 A( i. v6 a4 z• 有耐心2 G/ @/ K5 I+ @5 n- k) {
• 自我控制力很强
) f k/ h2 A6 H6 J5 J$ f属于这一类型的名人有
* N6 V/ W B% V& s. J• 艾森豪威尔
( V8 S& y$ p8 T! ^/ F应付方法" W9 B K1 f0 F( B4 @6 ` w; b$ D
• 对他表达个人的关心
3 k$ A0 [1 J- x" r5 A& K8 W• 找出对方与你的共同点5 ^6 d; }! W3 I% ?( o
• 以轻松的方式谈生意
$ U- N5 X9 n# @0 t• 带领他达成目标的方向，并且告诉他你能提供帮助, r% d" u6 t, ]( t+ W1 m& ]9 t
• 了解他起步慢而且会拖延的个性: t) i) O. y! f% w' k6 _- }
• 他是以安全为最主要的目标
: o6 L, f3 w, C& X1 j• 提供特定的方案和最低的风险
& f% g1 ]) q" _; m" N$ R% O3 j• CONCESSION CLOSE（如果···就···）
7 `3 F2 Z, R5 u5 V+ p+ {* A: r) c A* l/ V; X8 c* V2 \
• 向四种人推销
) Y2 t: x) J* j' C3 V8 ~3 ~. {6 `# s' Z+ ~
向分析型推销
6 L' _9 ^9 W+ u4 t7 @建立关系
2 \1 _1 ~2 m& |6 S/ C+ G• 不要低估向他们提供有关你、你的公司及你的专长等背景信息0 e& e- q6 N/ J/ G7 ^
• 以顾问的身份接近这类人，认同分析型人的“专家”地位. Q; j1 h- ]3 U y' p! Z
• 显示证据说明你已经设身处地为他们及他们可能的需要做了调查和准备
( s) h9 K/ X! B) x c" H# M• 提供有关你解决问题的能力曾帮助公司解决业务问题的情况$ D) L$ X2 n6 s, Q* o& i% M
• 请注意你是如何使用分析型人的时间9 Q7 }/ n6 F O+ A' c
明确他们的需要. @8 s2 d# Y4 Y* I4 \! G& s
• 询问具体的，能发现（找）事实的问题，考虑到分析型人有条不紊的风格从而引导出一次广泛的信息交流: J" G. a7 C- D4 F
• 要详尽而不慌不忙。准备好倾听比你想知道还要多的东西
& w0 |7 y, K$ b• 向分析型的表示，你与他们想法是一致的，并且你能够帮助他们完成目标+ h6 T/ h+ B6 n. E
• 记住，当你需要证明你的建议是否正确和处理来自这类人的异议时，与分析型人一起进行的广泛的探讨过程将使你受益9 i, o' e m1 i# ]
支持6 ~8 G# S; j- ~! |1 z: [
• 提供一份详细得关于你的建议的书面建议，但一定要亲自交给分析型人' ^6 o* D& Z, Q, M6 b. Y
• 确保你的建议包括费用预算的最有力证明。清楚地显示所有的数字及它们的来由
' ?& y% {7 ~: W8 l• 使你的演示有组织，有系统而且严谨
+ F6 |* f2 K% e• 如果你不能回答一个具体的问题，那么提出去寻找答案，并且返回给分析型的人
0 V; q7 j$ i% A$ V
( ^2 p+ O* ^) c% a3 D; S• 要有保留但不冷淡，要果断但不要卤莽: A+ X! \! L1 r! Q! m
• 限制使用感情或“别的人也这样做”做为证据2 u) Q( l( ^5 l* @# A
• 推荐一个具体的行动步骤* y8 q/ ?5 |5 }2 w% ^: D) M
• 给他们机会浏览所有相关的购买和交货文本, U% R/ \ ?' S* A7 a$ P
结束销售
) Q* A% J& c+ A# a+ `, b• 直接要求订货，但调子要低。充满信心地做总结式结束。
0 [! T5 I- z1 k9 v• 要想到在标准文件地细节变化上进行谈判，全面考虑并为细节做好准备
) G" y+ a0 a- F' ~- U D• 对价格问题给予特别注意
, n! T, k7 b- N/ o• 现在久努力争取他们的承诺以避免分析型人喜欢拖延或以后要求更多的证据/ n5 C$ D2 O7 L
• 引用那些强调你公司的记录和服务能力的数据& y" w; n+ f) \; `% i( v
• 在回答异议时，要对分析型人的购买原则及注重客观性做出反应
$ y/ T3 n* B2 e
2 @ f2 l5 t3 C/ s+ I- d0 |4 y落实8 U# f! J3 J6 j) g
• 提供一份详细的履行合同计划以明确2 W6 J; K/ l) \' E- K
• -你的责任( _- t% \) Q6 j! y
• -采购员的责任
/ @( a% M) R- s' T• -履行合同的程序, p! B1 U F6 g- v- V$ }, g
• 保持定期的与他接触，检查履行情况是否令人满意和按计划进行
$ V" O1 x* E& o( e% n向友善型推销$ X5 S6 N2 U, p. ~" M' |: @( J
关系的建立9 F( Z$ E% G; B
• 在谈业务之前先进行非正式的交谈
$ s0 m: E+ {! ^• 表示出你个人对友善型人的工作和个人目标感兴趣，为更多地了解友善型人的个性，你得付出努力。
/ O+ O' t3 [/ M" C5 j• 提及你们共同认识并与你们有过生意关系的人，来宣传你的产品和服务。
5 X, I& I) P" f# r' @) o4 w& i+ k明确他们的需要
% P) l [. d$ o. Q9 ^• 创造一种坦率交流信息和感情的合作气氛
9 U, y3 k D0 W# F+ r! `; x/ p• 友善型人倾向于不完全说出他们的目标，所以你可能有必要问他们一些具体问题来得到他们的长期目标0 M4 R% D5 d1 `2 q# y/ L
• 倾听时积极响应，给予口头的和非口头的反馈
$ e* E2 i% W4 J. v4 N) Q• 查实是否有未解决的预算或费用核实问题: y* Y q1 Z) Y: t: [
• 找出还有谁对购买决定起作用) s: z# h: t. ]8 @
• 总结说明你认为的并且恰好是他们的主要观点和感觉
9 ?3 ~" p& Q X" x5 a支持, O- `. L3 O1 V
• 清楚地解释以确保友善型人理解+ l7 a! o) _" y/ z, y
• -你能够并将支持友善型人的个人目标
+ V! o \# k" ?8 P8 a$ Z• -你将提供友善型人需要的帮助; `* X6 C5 U ?1 j& B$ o; B+ n' v9 w8 ]
• -你打算承诺给这笔交易的资源' y4 N$ P3 S# Z0 B9 [% v
• 对友善型人的问题提供一种清晰的解决方法，并最大限度地保证这是最好地解决方法而无须考虑其他
& _7 N# x) x! b' t& k$ _+ b• 要求友善型请决定者最终参与
) |& ]$ Q6 G7 `$ h- F. c
8 e7 }( O6 K: H7 G• 用以下内容满足安全感的需要/ O. g3 p9 S2 k& a- T
• -表示你的解决办法如何现在是最好的，将来也会是最好的 * B1 w B, p( n
• -利用参考和第三方证据' r+ w2 F0 C) K5 q& o
结束销售+ z0 R4 J8 S: `" S
• 不要直接地要求订货。不要催促。使用让步式结束
5 S }" y& V/ Z4 [1 Q• 强调担保-友善型的人怎样被保护, v& n6 Z/ ]# B. w) H% m# [
• 不要将友善型的人逼入绝境，如果事情不妙，他们就会想办法溜掉& m' Q5 V6 r3 e
• 防止“他们后悔”-争取得到一个承诺，即便你不得不将承诺建立在一个不确定的基础上。4 s% H* @$ v( l; q3 }( s
: ^7 y# j' n! H7 C, |- R8 Z• 强调你本人会落实订货后的事
. m( e) Q2 ?, n6 ~7 w6 c• 鼓励友善型的人在做最后的购买决定时，让别人参与$ L" D$ b- h& S, x( x! p
• 欢迎不同意见，并耐心周到地给予解答
0 \( r( L9 | M2 X) h• 回答异议时：
+ L1 d! I. Q! L• -陈述财务方面的分析证明
3 ~& p: S ^' p7 ~4 J• -用专家或者其他友善型人尊重的人作为参考
4 F; C( s7 [- t9 B; p/ Q完成销售后的落实工作6 T3 J# E/ u; r
• 当购买定单签定后，立即对你们达成的购买意向向友善型人表示祝贺，并提供一份履行合同的计划和时间表4 ]# I5 J" s$ [9 J3 `
• 在这之后，主动与他们保持经常性的接触，提供诸如下面的服务' k" n! y1 U3 G2 h z6 I& q
• -定期的进程报告
+ v$ f3 w$ d4 ^% u9 W8 t• -仔细倾听友善型人所担心的事，即使那些事似乎不重要
) y9 L1 A8 K: s8 n% d向热情型的人推销
1 v9 W. y3 t$ u1 l; ?2 K建立关系* \- e' x1 O' b; ]
• 迅速描述你此行的目的并建立信誉。与热情型发展业务关系，你必须付出努力
6 V ?1 ?" K- C• 谈论你们共知的朋友% ~, D! J) W+ g" F0 y+ m7 @# `
• 告诉热情型人你对他的想法和目标的感觉和热情
) S9 r3 c9 L1 g1 e5 x8 w# v1 |8 B" R$ [• 一旦他对你的能力产生信任，花一些时间与之建立坦诚和信任的私人关系
' h7 L$ x- M8 k* c发现他们的需求
7 A7 v! {) w2 R• 通过发现他对理想结果的想象来开始( U/ |& Q1 `; G( }3 h" i
• 明确其他有助于分析和计划的人
- |; i/ \7 A9 ]/ u) A• 倾听，然后通过大量的支持他信念的口头和非口头的反馈来回应他
8 [3 E; a* v, f; Z1 U• 对于你所需要的关键信息小心提问9 k& F9 D2 {* o; A3 |5 e
• 使讨论集中于一点并向结果方向发展+ E- y; Y- \/ J( u& o, U
• 如果他对具体问题不太感兴趣，那么总结刚才所讨论过的，并且建议各种趋向实际的想法
8 x( v$ d8 O5 f% I支持
2 k* c% ?: p! ? j* w• 用书面形式就热情型人的想法提供特定解决方案。告诉他你有所需的事实，使之对你建立信心，但不要用细节淹没他。 }! M/ |$ d% b/ ~( _" E
• 不要匆忙讨论-花时间来发展实现想法的途径
k w, o( y& E) ~7 k7 ~5 W• 满足他要求个人尊重的需求2 [! s4 t& J! \4 L0 m: Q! [
• 尽量用书面形式得到他对行动的承诺 Y4 R$ o( c+ l: e" t; t, l# E
/ E2 i+ j( M% @2 L. J* K+ @9 h5 A) i结束销售 y; t" _3 r, ?5 s: F; d- n
• 当你有了足够的需求信息并测试过建议的合适性后，假定销售，并以一种不经意的、非正式的方式要求订货，使用自信式结束
: ?$ j6 k6 J& z: S8 l+ x- G• 当机会出现时，提供某些有附加价值的或其他刺激购买的东西，鼓励购买。
: m% G/ K$ E9 n; U9 Z• 不要将问题与选择相混淆7 p- o: X) ^5 O7 u* u) D1 x
• 得到确切的承诺，保证他理解购买决定
' f& y; n% x$ d8 z3 z/ B1 k. U8 A: J& S6 D o9 N1 V F. X
* i7 i6 x6 r5 O E• 在你得到一个确定的购买决定之前，不要谈论细节问题。热情型人认为处理细节是销售人员的工作。. O O" S+ k5 R `% N' q( `
• 处理反对意见
- Y) a; e$ q4 \- V3 _" _6 o -描述其他人是如何克服障碍的。7 w) \9 [/ t- Z3 N8 J
-回应他或她对目标的热情。4 E K: }& w* s' n5 o
-重新陈述购买决定会带来利益。
# [3 n1 R: \& o/ \4 n4 _落实6 u$ H/ @, A! x4 A; L9 l( {
• 一旦订单签定后，重新确认送货的安排及你与他的私人关系，介绍履行合同的人或团体。) a' `: t! M3 x: ?$ C2 h/ U3 R! R
• 如果出现投诉，你应亲自处理，不要在未经他同意的情况下把事情交给你公司中的其他人去办理。. p' b+ Y# V1 Z. U: X* X( x+ S
向控制型人推销. W2 A; F: E+ S$ L" v$ ~
建立关系3 j6 N4 X% t/ i; T
• 提供知识及见解以解决具体业务问题
% U6 b {$ X5 s$ ~• 倾听并集中全部注意力在他的想法和目的上% ]+ t: g$ S. h* Z/ K* d! y' H
• 陈述造成业务中问题以及解决问题的事实依据; n# F9 p- G0 ]6 l
• 保持快节奏，控制型人重视准时和有效地利用时间
0 m& T, |5 i7 H" J$ n/ @明确控制型的需求
8 d7 T) _! X" V' E/ D! ^ ^• 问而不是告诉。问那些能发现他们重视什么和愿意回报的问题。
# e2 @2 {' F0 Z7 ` I• 明确优先性
, ~4 m* m1 w$ H. y/ h. U: ^• 使你提问的思路与你拜访的目标一致
) M) {# D; G# y2 e& {* Y- q% z• 对他提出的需求信息要立刻落实4 T2 T8 z' n% N; d: T
• 支持他所相信的东西；指出你能够如何积极地影响目标7 _$ r, A% d$ P6 e
• 明确他下一步的期望
4 x! O3 p% d; d5 g% \- Y; V( z# X j支持* s7 o- @4 B0 W: K5 V# u
• 提出你的建议以便控制型的人能够比较选择解决办法及其可能的结果' n: B; d# \4 {( D9 _/ Y8 M) L, c
• 提供书面的选择办法
6 i( L; Q9 A3 T* |3 E0 v. q• 提供有限费用下的最佳质量
0 u) }3 g$ Y, A/ @: @" z/ s• 要具体而实际，不要忽略细节
# e) Z' R$ D; C7 e K% J* e- ?" v' ^• 控制型的人要求尊重和独立；他们直率而豪爽，你应该投其所好
% _8 x3 r+ @! f4 u• 迅速总结内容，然后让他从中选择其一
/ f5 d1 B0 y+ p) n& i结束销售
0 f2 {) A9 @, w1 |; `% a• 直接提出订货，不要兜圈子，使用选择式结束
! M6 V+ s# J4 @7 h/ f• 用明确，实际的术语表达你所提供的内容% T) p, h2 M3 j' f$ w
• 准备好为可能出现的变化和让步作谈判。控制型人有时候对销售要求附加条件。2 b6 c% ^6 q0 N3 c0 W6 q4 B* I# ]
• 给他时间考虑选择。/ h+ ?+ J1 G9 P: f
• 事先预料各种异议，然后准备用事实，例证及曾经发生的事件及参考来回答这些异议。* U! p- y5 s \+ E/ W( }/ c
• 不局限于最初的异议进行广泛调查以得到事实，然后根据控制型人所重视和优先考虑的异议进行回应1 o: Y: s, }' W9 d# d
落实
" _/ O" Y# }2 J3 ~1 ^ h- k+ L• 安排一次与控制型人的交流，这将有利于快速交换阶段性和关键性的信息7 F! Q1 x2 G, Z" P5 k
• 确保你有一个预防偶然时间的计划来负责实施改正和应付变化' S7 |7 G- y6 ~* N
• 确保你没有惊异 |
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发表于 2009-11-20 10:18
