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「过于健谈」者$ k$ |% k* L! ]
当事人会不停发言，发言时太长，或太大声，使其它组员难于参与。
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. f+ x# J7 `) Q! c2 K, {礼貌地介入，多谢事主的意见，并告诉他／她你／妳希望听取其它组员的意见；
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指出由于议程及时间所限，请各位留意；
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; v. r8 v# M0 H6 X' b3 l. y$ K9 y暂停与事主的眼神交流，将专注力移离事主；
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% ~/ w- }# `2 f走近事主并保持眼神接触，并站立事主面前，一般情况下，事主会静下来；" F* J: s) z1 d, F) ~' \" I
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简单总结事主的论点并转移到其它组员；2 {' Q$ Z4 n4 P5 P
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5 G% n2 b V( o# b' v( |- W给事主发言时限；" a8 U$ y Y: l3 Q* @
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如已知部份组员是过于健谈者，可确立共识，在开始讨论前，先定下每位发言时限；例如：「我们想多听取几位组员的意见，而每人发言时间上限为2分钟。」。或; }2 `, m1 {" V5 i7 A6 f
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* k3 L# a0 ^+ ^7 v) |1 e, ?可加入所有组员必须发言的小组规范，促使全体参加
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强行加入自己议程者9 u' m0 i1 J( a: j4 R
当事人不断地只谈论个人话题、意见、不满、甚至争论，或强加个人关心的议程。这类人使别人厌烦，并会分散其它组员的注意力。; H* Q! O K1 F8 m* A/ i. t/ R7 j
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向事主请教他／她所谈及的论点和已定的议程有何关系；! `2 b0 e" L$ s2 t- B" U
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0 I5 i1 _9 F4 ?2 J/ s s e8 g把他提出的论点作纪录，多谢事主的意见，然后继续原定的议程；
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向事主请教他／她想小组就他／她所谈及的论点作出什么回应；或
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给事主发言时限。 f7 u7 {7 r: ]
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3.
2 F; k. W) u. \% f% T不断重复同一论点) x" C. k' J/ p. O3 ~# o; T
有时候，当事人会在某一论点上重复地发问，势不罢休，如唱片跳线般。( }: [5 ^2 P7 x9 l
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认同及重视事主对此论点的热切坚持或争取；
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让事主知道他／她的意见或论点已记录在案；
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+ ^: y; O/ Y' S8 ~" Z- ?8 T解释如何及何时处理事主的关注；
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直接地请事主把所关注的事项暂时「放下」；或
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9 g: e( {% l1 a1 K# i* U F给事主时限表达其论点。* X% @2 O$ g1 q- K5 A
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4.
: z6 ~( ?2 u p, E/ D离题% b7 m6 M( f$ z" A
有时候，当事人会谈及与议程无关的事项，离题万丈2 [& I' |/ v& h, p; x# H" d
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4 c" n- M6 l0 s* h& ?请事主发表有关议程中的事项；4 T0 [8 ?5 f. M( ]' t
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. ?$ `# x" G0 K请示各组员是否愿意稍后才讨论此附加的议题，并把论点或事项记录在案或放入「其它事项」；
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2 O. P% ?( n: r, ?问各组员有没有论点想加入此议题内；或: h0 F/ W3 `0 ^9 W# [$ e6 K7 }
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制止事主，并告诉他此刻不是合适时间去讨论，可以纳入其它议程作探讨。
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与邻友交谈
! v" j/ {. ]2 k$ U# _' x9 A有时候当事人喜欢与身傍四周组员私下讨论（密密斟）$ B% ~- O: {! [: E1 w/ m' e
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邀请他／她们与所有组员分享；. s5 R- x: {) w+ S
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2 Q. F& |. o$ w) ^3 V/ R停止所有进程，保持安静，注视私下交谈的事主身上；
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' ?1 _) I D [4 k请他／她们停止；
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6 ^$ n& @' E1 i+ \4 n* T2 q请事主专注小组进程；7 ?) c |3 @, A9 @! `0 ~/ ]2 _
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* Y% Q: U% p, X* x行近事主身傍；+ {" q. }" E/ B/ R
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" R. i$ ?- P% X- w! K$ }重述讨论事项，请大家留意同一时间只可有一位组员发言，互相尊重；或
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指出在会议进行中私下交谈或讨论会妨碍会议进行。( v4 q2 u9 m. U
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上述资料来源，从书名为 ”The Skilled Facilitator” ，作者为Justice and Jamieson中取材，在网站http://www.masterfacilitatorjournal.com 中复印, _# i3 [5 B) i# E2 x3 s+ X
鸣谢：新泽西州自助互助交换中心 (New Jersey Self-Help Group Clearinghouse) I2 [4 q9 o* d$ H
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6.
7 ~+ E4 h# w$ P( k, S经常抱着负面情绪，或气愤或不友善者" L/ n% x( _6 f1 g; E# z
当事人是失败主意者，什么都不能，诸事不行，甚么都是负面的
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认同他／她的论点；* h) l: v/ B4 S5 c% K
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尽量用他／她的语气及措辞重复论点；
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指出他负面的惯性；+ R+ T6 s0 m- p; A6 b6 R4 U( r
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问事主有什么可以使自己开心一些；
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问事主有什么需要，并记录在案；或8 `8 `- a! t! A! u
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) @0 ?5 y% V6 ^5 b/ b! B/ s要求其它小组组员作出响应。, `4 Y) s9 W2 V/ r* t3 [
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打断话题者$ D5 j5 o( Y# _+ h, W2 x
当事人会不停打断进程（可能是透过言语或身体语言），在讨论中提出个人评论或意见，严重影响进程及对组员不尊重。纵使有协议或共识，仍然有机会发生。6 G0 v) {8 s$ E5 p9 X7 F9 ]
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再次指出共识或协定；
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请事主暂停发言并等候，好让刚才发言的组员完成；
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请事主把论点先写下来，而不是随便打断别人发言的权利；+ v6 E, ~# ]3 F: Y: [
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通常当小组人数越多，出现的可能性越大。当小组人数超过九位或以上，可采纳「先举手、后发言」的机制；
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4 W% `, ?# s8 r/ f1 |& }当多过一位组员举手示意发言时，我们可以分先后次序让组员有秩序地发言；或
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9 A. Q& l+ y% \, w保持中立及贯彻执行，一视同仁。; o0 P' D, ^( z# J
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不参与者
9 I& d0 p: D/ D. U( E# Y当事人在小组进程中一言不发，他／她好像不能或不愿意发言。他／她可能是胆小、恐惧、或不肯定自己的贡献。他／她可能会退出，或自己做其它事项。" l+ s0 G% k2 E! o C0 ^2 R% k* `
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0 W2 {# h2 @- {小组后了解情况或处境；
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点名邀请事主发言：「陈大文，我们今日好像未听过你发言，你／妳可否与大家分享一下！」；
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当事主发言或有贡献时，向他／她多谢；
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当所讨论的事项是事主的专长或强项时，可给事主多些发言机会；或
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在讨论重要事项时，可选定问题让每位组员都要发言，引出讨论气氛。# X8 Q ^0 \7 y0 t$ y
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批判或针对一个论点者
$ l' P3 i5 c3 Y+ i' O; ~当事人会专注，甚至针对其中某些组员或组长的论点，有时事主想「施下马威」或改变小组讨论的方向
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2 z F" i5 X& K& w6 l以非评论的态度去覆述事主的论点；3 M" r/ z5 R+ m/ v; g6 L
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向事主提问所针对或批判的事项是否与小组相关；
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停止争辩，记录各方面的论点，邀请更多组员发言；或
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询问事主，小组可以怎样响应他／她的关注。, ` x& h( T) A+ N
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嘻皮笑脸者% N) t2 ~$ D2 w4 N9 e1 u4 \" Z( b
当事人可能自命幽默但超过底线，做出呆傻的行为，虽然偶然一次，可以提升小组效能，但如果甚么事都作为开玩笑的话题，经常以这些行径吸引其它人注意的话，对事主及其行径便应该不加理会
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要求事主停止；
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向事主描述其行径及对小组产生的负面效果；或
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* x; {7 F/ S/ t3 u& w在小组后或休息时，与事主单独谈论。若事主严重地影响会议进行，会议可休息片刻，与事主商讨，之后重申小组规范及集中议程继续会议。
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上述资料来源，从书名为 ”The Skilled Facilitator” ，作者为Justice and Jamieson中取材，在网站http://www.masterfacilitatorjournal.com 中复印" L( f+ R- r! j+ t4 Y$ q. O
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发表于 2009-11-13 11:01
