' x" }5 |* L' B8 ]7 G2 Z2 L- h
开会为了：设定目标、决策、寻找解决问题的新方法(脑力激荡法)
1 C) i: }5 Q+ u1 m, E8 P& F 7 b3 ^, T$ }$ v& i
小组内有很多情况都需要全体组员讨论和决定，而不能单由领袖或数个核心组员负责的，小问题如更改聚会地点、大问题如加入某大联盟等。以下的策略有助小组发挥不同的功能：
. y& z: i) X* q% M8 K7 e3 T9 O
5 {- F# R# P, ~' o( }) `目标设定会议：为小组目标订立焦点
# X+ `6 T+ B( C, Q# V; j目标设定，无论正式或是非正式，通常只会在新成立的小组初期才会进行。不过，当小组运作了一段日子之后，有组员开始觉得聚会的内容不再满足到自己的需要，与自己的期望有差异时，也许是时候重新检视一下小组的目的。0 _" D: ?, H3 q! [; `& U
8 U \6 r: N! }9 ?6 n, F% o7 X以下的一些方法有助领袖检视小组是否仍是按原先的目的而行：
" l& U8 w! _ o2 z1.
4 A. {' E: g, n每次聚会完结后，利用几分钟时间询问各组员当日聚会的内容及过程是否符合大家的需要和期望。
5 L/ m' U/ L7 b$ ]4 f2.' A" K4 j7 J9 Y9 ?2 i7 z4 @0 ]- V
经过2至3次聚会后，咨询新组员的意见和感受。
0 j' B- j& H r- t1 B, {* H" J3.
& e" }" m x* A; o. Q0 e0 U' E善用持续运作中的小组委员会、干事、工作小组成员，进行活动计划及检讨。3 X6 F4 p) |' U0 I( N/ \/ R
4.
( ?- {. ], }, L! q% f) Q定期进行一些正规的成效评估研究，检讨小组的目标、过程和成效。+ m T. s% Q$ V/ ]" _3 `
5.
) f9 c: E- z4 ?* U: ]5 `) \利用问卷调查，可以提供途径让一些害羞组员自由的表达意见。
4 M2 x, N. ?9 }0 w
% U* M2 h. M% z以下的一些问题可用于成效评估或者检讨问卷中：
& X7 c$ H2 n- o. Y+ x1 M1 g' U$ R1.% c2 e5 d7 w* E. e
小组的目的是甚么﹖这些目的能否响应组员的需要﹖
. u6 e* H) m) }7 `* J2 Q. \2.7 x$ `% q% {) O t
小组透过甚么活动或者方法来响应组员的需要﹖这些活动或者方法是否恰当响应组员的需要：互助、社交康乐、个人成长及发展、教育信息、社会行动等﹖ K M2 ?% J7 Q0 E5 x6 P ]2 W
3.
+ u d: `% Y. I; T! r小组的规模和架构是有助小组目的的达致，还是刚相反。
1 r& ^& I9 i9 e, E* K- n: G4.
( J( ^. p- C% W& f6 U6 i: b- r如果小组目标未能达到的话，其实小组过去有没有做过准确的组员需要评估﹖小组的目的是否不切实际﹖与小组的可用资源能否配合﹖
: ]' D8 `' _4 J , w- _) b5 z3 z' q
决策会议：让组员作出选择! {% ]# x- B5 W5 |- ~* A/ ?
每个小组都会透过会议去作出决定，解决一些特定的问题。小组采用甚么决策方法便会为日后小组的发展带来影响。5 K6 B" c+ K! E0 a& ^" Z. A
常用的两种决策方式：( `" ]- ]( ~7 o6 W1 L. p
1. 少数服从多数- U! e& I) @" `, w6 h/ P) {
有些小组会很自然地采用「少数服从多数」的方法。这种类似议会的议事程序，先有议程提案，会议上作充份的讨论，最后投票决定。这种方法在一些大会时常使用，例：牵涉的会员人数众多、组织有一定成熟的运作架构，好处是效率高。不过要注意，采用这种议事程序即表示会有一群人「胜」、另一群人「负」，很少有双赢局面。8 K% j# j! B8 p* [ U; i
2. 共识
3 h1 `3 \! h; ]采用共识决策时，小组要提供几个可行方案或者组员的建议，或者进行脑力激荡法(下述)，在会议上大家坦诚表达意见、修正、妥协、采纳、最后达致共识，结论是所有组员一致同意的。
4 y& Z+ ?& I9 r1 r' @& P) z3 ` 3 R' a" ~/ ^+ P9 ^/ v2 D2 k" R7 ~
共识决策所需要的时间比投票方式长，但可维持小组的统一性和团结，同时亦容许个别组员修订原先内容而产生最后的结果。 t0 `8 \. p+ _8 d) {& M6 ]
- y( ~) u9 ]% D9 v+ E- L# \1 i脑力激荡法：小组问题解决
* l2 B1 K" H! t. z/ ?这个方法最好用于一些问题或情况已经十分具体，但需要新思维、新模式去寻找解决方法。运用时最理想是10-15人的小组，问题细而具体，领袖带领时宜紧守一些讨论规则，讨论时间大约35-40分钟。
I* g6 h# J, K - ~: m) y- f+ i" `7 A' n- W
讨论规则如下：5 a1 ]& \& \8 \- P; Z
1.4 f) I: n" O+ A8 R' H w3 c
界定问题7 [9 ]0 z6 h0 V n' N! P! h* U$ c! O
必须肯定问题是可以解决的，有出路的。如果问题太大、太空泛，必须先处理，将问题收窄及具体，最后可能只是处理原先问题的一小部份。: B6 Z3 X K% J; Y6 O9 ~( t c
2.
, g& n* `; A: \提出意见0 o" E+ B- ?8 @# }; A$ `' m; ]
过程中紧守不批判原则，任何意见都可以提出，无论有几疯狂，意见越多越好。更可在不同的意见上互相发展改良，交替组合，擦出不同的火花。
, N, y( E9 {( O7 ]. m+ ^3.
0 L$ R( l: ]% o' H- L# z& l合并意见: B, `8 q1 a# L/ v' }. I
上述过程完成后，先将类似和重复的意见合并# Y: I# S6 p2 x) P8 `! N+ o
4., _" e7 g3 d* z& y; _
检视意见 2 a, p9 ~. m1 K, {
跟着是时候采用批判的态度，较理性、客观和切合实际的角度检视每个建议。但必须记着，仍要保持一个开放的窗口去观看新的事物，随时可以有新的思维出现。
8 \+ e* w E4 G. W# k: Y5.+ `. @( a) Z1 H2 F% u( }
排列优次，选择最好的，分派任务. E8 S, Y7 H/ q8 Y$ [0 s$ P/ l/ R
当选中了最好的建议后，便要设定执行计划，包括：谁做甚么，何时做、怎样检讨成效。
2 t" U- W9 B9 l1 d; }. |
6 g* H0 n1 {) u/ d7 ^ ?0 e脑力激荡法亦可应用在决策会议上。
; X: s' m! a6 \# I鸣谢：新泽西州自助互助交换中心 (New Jersey Self-Help Group Clearinghouse) |
|清流社工网
( 苏ICP备19044186号-1 )
发表于 2009-11-13 10:50
