接班人这件事

lynne

如何选择“接班人”，这是一个考验智慧的问题。
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' Y9 D& X- W7 }+ p5 c6 l　　“任何一个企业都涉及接班人的更替问题，具体是谁，选择什么时机，都是由很多因素决定的，除了当事人，外界很难看清楚，接班人是否合适，往往也是没有办法评估。”中欧国际工商学院梁能教授认为，不存在选择接班人的标准。
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　　的确如此。
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　　没有最佳实践的难题

4 Y; ~; X# ?- ^+ O2 _& b　　迄今为止，无论是西方还是东方的管理学界，都还没有最佳的管理实践。据博思艾伦咨询公司的报告，全球CEO的平均任期从1995年的9.5年已锐减到7.6年，并且，这个数字还在继续缩小。而2/5的CEO还没干完18个月，就被迫出局。

; ^) E3 d$ K4 A7 S7 }　　近两年来，世界500强的CEO频繁地发生更换同样说明了一个道理，选错接班人是很容易发生的事情。

　　管理学家们推崇IBM的“长板凳计划”，企业界艳羡GE的“新人”计划。但是，别忘了，让IBM这头大象跳舞的郭士纳与“长板凳计划”毫不相关，在成为IBM掌门人前，郭士纳甚至不是IT人士。而GE历时7年挑选韦尔奇，韦尔奇又历时7年挑选出接班人伊梅尔特，7年时间，同样阻断了多数企业的生命周期的极限。更让只有二十多年“公司史”的多数中国企业望尘莫及。
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% Y& O! t. K/ Q9 g　　但是，“接班人”又的确是影响一个企业长久发展的重大决策。韦尔奇将其称为是职业生涯中最重要的一件事。
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　　对中国企业来说，接班人主要来自三个源地：“内部培养、外部空降和父业子承。”也有包括荣事达总裁陈荣珍在内的一些企业家相信，“接班人只能靠市场产生，不能培养。企业的接班人是要靠自己的业绩和实践说话。”海尔张瑞敏奉行的“在赛马中相马”，同样体现了该种思维。
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　　但是，几乎所有的企业家都希望提前知道，谁能成为自己的接班人。一个被当成典范的例子是，2004年，麦当劳的CEO突发心脏病逝世，立刻有接班人继任，而在该接班人上任不久又被发现患有癌症后，公司的接班人计划同样让一切趋于平稳过渡。

2 F' [, O, t1 p% o　　无论是选择“萧规曹随”还是“大破大立”，管理学家们一致认为，接班人计划对企业来说，是必要的。

% _- I7 i5 u* M0 ]　　“为什么是他？而不是他？”也就成为了“接班人”计划中一个不解的难题。

　　为什么是他？而不是他？

- N* ~, Q4 E& Q: S2 [　　GE的接班人计划是迄今为止最受推崇的管理实践之一。

" t. H, H# b% B" w" @　　该计划的关键在于，接班人是从批量的候选人中经过数年时间竞争出来的。
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$ c! p3 w: s% a9 R( n4 y　　韦尔奇是从11个人中甄选出来的，而当韦尔奇选择继任者时，他首先列出了23名候选人名单，用4年的时间将范围缩小到8人，最终确定3人。整个过程，那些被列入候选的人员并不知情，一切在暗中进行，韦尔奇甚至会通过舞会、晚宴等非正式沟通方式对候选人进行观察。
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5 a; o! V( C7 r- n# S. _　　最终的3个人，再经过诸如“机舱面试”等考验后，一位会成为韦尔奇的接班人，另两位，则会选择离开GE。
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　　用制度的形式奠定这一选拔基础的，是GE的C集会。
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　　咨询顾问拉姆·查兰，这位《执行》的作者，在《哈佛商业评论》中这样描述着“C集会的秘密”：
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- s/ @+ x! o( R　　“每年，20名～25名有可能成为CEO或部门老总的领导人会被挑选出。这些人将与自己事业部以外的两位人力资源主管进行3～4个小时的会谈。会谈将让公司深入了解这些崭露头角的领袖人才的发展经历，从父母的影响、早年的价值观到近期的成就，然后，人力资源主管会在组织内外对他们展开360度的调查评估、详尽的背景调查。这种串联式评估尽量避开心理层面的探讨，而关注被考察者在企业内部可以被观察和衡量的绩效。
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  F5 J- ?; H, I8 O: P5 e　　调查将形成一份15～20页的报告，有赞美，也指明有待改善之处。报告会被送予被考察者本人，也会送到被考察者的业务主管、人力资源主管处，当然，还有GE董事长、3位副董事长手中。

( u3 K/ b& B* w- a. @$ S; w4 v' i　　串联式评估深入细致，这成为了未来CEO的一种资格入门券。同时也是这些未来领袖们的一面镜子，并且拓宽了他们的人际网络，那两位非所在部门外的人力资源主管，此后也成为了这些未来领袖咨询的对象。
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　　韦尔奇的故事，当然也有其特殊性。譬如说，韦尔奇到59岁才开始考虑接班人问题，这一工作持续到了他66岁。还有，由于GE的声誉，落选的另两位“接班人”均能找到好的出路。譬如，落选的麦克纳尼去了3M做CEO；而纳尔代利则成为了家居仓储（Home Depot）的CEO。有人将这些候选人戏称为“韦尔奇门生”。