清流社工网

 找回密码
 注册会员
查看: 1860|回复: 0

接班人这件事

[复制链接]
发表于 2009-8-14 12:37 | 显示全部楼层 |阅读模式
如何选择“接班人”,这是一个考验智慧的问题。
, v$ L6 I( d8 ?2 _; M7 E
; f( g& F- ?0 r) O1 }! F- l" }$ g: @  “任何一个企业都涉及接班人的更替问题,具体是谁,选择什么时机,都是由很多因素决定的,除了当事人,外界很难看清楚,接班人是否合适,往往也是没有办法评估。”中欧国际工商学院梁能教授认为,不存在选择接班人的标准。
, t2 Y! |/ ^7 R; A6 H" z
3 z* V; @& [- ]9 s, m$ _5 G  的确如此。 # x. e2 u5 U& }' v7 J& p; {2 m

3 a7 Q" T+ g  I9 G! u  
没有最佳实践的难题
* b  O  ^# n7 m7 n( R9 T. E6 m7 ^! D
: A+ c$ W- G& ?+ ^/ C' C3 z- K
  迄今为止,无论是西方还是东方的管理学界,都还没有最佳的管理实践。据博思艾伦咨询公司的报告,全球CEO的平均任期从1995年的9.5年已锐减到7.6年,并且,这个数字还在继续缩小。而2/5的CEO还没干完18个月,就被迫出局。
2 B5 x; L$ p5 L& @6 {0 j
2 T7 E2 [# E7 d: T8 d! f5 z  近两年来,世界500强的CEO频繁地发生更换同样说明了一个道理,选错接班人是很容易发生的事情。 ( \, K% D9 g/ X( B+ d
# f8 I6 A( C2 g" d) m7 c
  管理学家们推崇IBM的“长板凳计划”,企业界艳羡GE的“新人”计划。但是,别忘了,让IBM这头大象跳舞的郭士纳与“长板凳计划”毫不相关,在成为IBM掌门人前,郭士纳甚至不是IT人士。而GE历时7年挑选韦尔奇,韦尔奇又历时7年挑选出接班人伊梅尔特,7年时间,同样阻断了多数企业的生命周期的极限。更让只有二十多年“公司史”的多数中国企业望尘莫及。 4 B, E1 z* U) i8 w0 g  z  m6 ^

5 j$ [. u, Y0 r* o; Q9 V" W4 v  但是,“接班人”又的确是影响一个企业长久发展的重大决策。韦尔奇将其称为是职业生涯中最重要的一件事。
3 n! t' s6 p+ L, @* s
4 L. ~$ X* u* v$ k4 N+ G  对中国企业来说,接班人主要来自三个源地:“内部培养、外部空降和父业子承。”也有包括荣事达总裁陈荣珍在内的一些企业家相信,“接班人只能靠市场产生,不能培养。企业的接班人是要靠自己的业绩和实践说话。”海尔张瑞敏奉行的“在赛马中相马”,同样体现了该种思维。
- r7 F" T% O/ M+ B
* O) [( E; E9 r' O  但是,几乎所有的企业家都希望提前知道,谁能成为自己的接班人。一个被当成典范的例子是,2004年,麦当劳的CEO突发心脏病逝世,立刻有接班人继任,而在该接班人上任不久又被发现患有癌症后,公司的接班人计划同样让一切趋于平稳过渡。
. d7 K" e2 U2 a: w5 M+ _7 A1 F9 N
( p. v, L7 D2 U3 `+ n- Q' O3 _  无论是选择“萧规曹随”还是“大破大立”,管理学家们一致认为,接班人计划对企业来说,是必要的。
7 |1 v# ?- A" F$ M4 X, ~) a' _5 }7 e5 p/ z5 X
  “为什么是他?而不是他?”也就成为了“接班人”计划中一个不解的难题。
6 d* Y8 f( Z3 ~1 Y5 l4 ?% Y
7 I# Q0 U) y, C7 G* S  为什么是他?而不是他?
( e& E& I" b4 r6 B8 d
, U2 R7 B# j0 [* G8 Z) G& p  GE的接班人计划是迄今为止最受推崇的管理实践之一。 ; N+ @% V8 K6 R! n3 z

8 }! Q1 ]+ c* u+ e  该计划的关键在于,接班人是从批量的候选人中经过数年时间竞争出来的。
' D1 p) D% U: e, x6 p: D" }* O
8 t6 A! H6 T* I  N' x6 y: V  韦尔奇是从11个人中甄选出来的,而当韦尔奇选择继任者时,他首先列出了23名候选人名单,用4年的时间将范围缩小到8人,最终确定3人。整个过程,那些被列入候选的人员并不知情,一切在暗中进行,韦尔奇甚至会通过舞会、晚宴等非正式沟通方式对候选人进行观察。 ( p! P( R  l' h  B5 _

4 R, ^% u/ S, z8 I; h2 a  最终的3个人,再经过诸如“机舱面试”等考验后,一位会成为韦尔奇的接班人,另两位,则会选择离开GE。
$ Q' _+ h6 [5 e3 s4 o$ ~' P7 ?1 z( E/ E1 o" _8 r. c
  用制度的形式奠定这一选拔基础的,是GE的C集会。
1 F5 P. ~, ~5 R* ^, v& O' _$ ~9 F4 `% R" P
  咨询顾问拉姆·查兰,这位《执行》的作者,在《哈佛商业评论》中这样描述着“C集会的秘密”: - \( W8 @$ J3 r5 q$ }( q

  @* j9 {- h; b  “每年,20名~25名有可能成为CEO或部门老总的领导人会被挑选出。这些人将与自己事业部以外的两位人力资源主管进行3~4个小时的会谈。会谈将让公司深入了解这些崭露头角的领袖人才的发展经历,从父母的影响、早年的价值观到近期的成就,然后,人力资源主管会在组织内外对他们展开360度的调查评估、详尽的背景调查。这种串联式评估尽量避开心理层面的探讨,而关注被考察者在企业内部可以被观察和衡量的绩效。
* {9 F, o; ?6 W  g6 m' @! Q$ E& K8 O' q3 h% H9 `$ _7 h
  调查将形成一份15~20页的报告,有赞美,也指明有待改善之处。报告会被送予被考察者本人,也会送到被考察者的业务主管、人力资源主管处,当然,还有GE董事长、3位副董事长手中。
" C9 a0 i: i( w( R2 w- k( @$ N% p$ i1 ~& d; l
  串联式评估深入细致,这成为了未来CEO的一种资格入门券。同时也是这些未来领袖们的一面镜子,并且拓宽了他们的人际网络,那两位非所在部门外的人力资源主管,此后也成为了这些未来领袖咨询的对象。 : ^4 L+ k+ |! _$ Y
6 t  m7 z( c7 l/ l) `
  韦尔奇的故事,当然也有其特殊性。譬如说,韦尔奇到59岁才开始考虑接班人问题,这一工作持续到了他66岁。还有,由于GE的声誉,落选的另两位“接班人”均能找到好的出路。譬如,落选的麦克纳尼去了3M做CEO;而纳尔代利则成为了家居仓储(Home Depot)的CEO。有人将这些候选人戏称为“韦尔奇门生”。
回复

使用道具 举报

您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册会员

本版积分规则

QQ|李越老师直播间|清流社工网 ( 苏ICP备19044186号-1 )

GMT+8, 2025-7-3 21:02 , Processed in 0.040154 second(s), 7 queries , File On.

Powered by Discuz! X3.4

Copyright © 2001-2023, Tencent Cloud.

快速回复 返回顶部 返回列表