老板何时应该亲自招聘

yilingche

侃谈招聘的“大”与“小”　　老板的迷惑
6 j" g4 i5 ^. k/ q. Q1 Q. T! g+ g# ]       人才是从哪里来的呢？就大多数企业而言，主要依靠外部招聘。而且，一个企业在刚刚起步时，都是创始人（老板）亲自出马，到处游说，精挑细选，物色跟自己志同道合的人，然后极力进行鼓动，描绘出美好的远景和蓝图，来吸引他加入自己的企业。那时侯老板们很明白——没有合适的人才是做不成事业的，所以，创业早期的老板们最重要的工作往往就是“招聘”。4 x0 V; u1 @  v( C& {" Q0 O
　　但企业发展到一定规模后，老板们往往会更多地把精力放在产品研发、生产、质量管理，甚至是营销上。总之，招聘的事就由人力资源部门负责了，除非高层的招聘，一般是很难再看到老板的身影了。他们好像忘了正是当年的精挑细选、亲力亲为，才使自己打造了一支强有力的创业团队，才有了初期的快速发展和壮大。/ E# ~7 `3 r0 ]! h
6 m! z! f$ }# f  K( e3 c　　我接触过不少企业老板，他们的企业规模，有的本来就不算大，还学“正规化”管理。各个职能部门很齐全，招聘自然是人力资源部的事了。有一回，我问其中的一个老板，“为什么不亲自面试新员工呢？”他说，“我只负责高管的最后面试，我觉得一般员工不是很重要，所以就没有直接负责这事。”我又问：“一年大概能进多少人呢？”他说：“一百人左右吧。但员工流动率很高，素质也不是很好，导致工作质量较差，管理难度很大。”他反问我该怎么办。我就建议他，除了常规做法，如改善工作环境及待遇外，今后新进的每个员工都应由老板亲自面谈。这样，算起来也用不了老板多少精力，效果却会好很多。因为，虽是普通员工，如果老板亲自面谈的话，会使员工有一种被重视、被尊重的感觉，他因此会对企业产生好感，这对他今后的工作态度及对企业的认同感都会产生积极的影响。过了一年，这位老板惊喜地告诉我，效果很明显，员工的流动率降低了很多，产品质量也改善了，好像各项工作都好开展了。
* l0 }( f0 {7 H7 ~6 {7 w3 |- R: ]" \& q! ?3 ^. O; ]　　招聘的地位——1 ~$ {$ [, C/ k4 N& L( a
　　招聘之大; F5 f: v' K% L, z4 C: F
　　一个企业对招聘的重视程度，反映了这个企业对人力资源工作的重视程度。而老总对人才招聘的重视程度，则是由企业人才制度决定的。8 m) ~0 B6 a8 W7 W: H& Q
! |0 V: a  a3 n- O　　国外很多优秀的企业，已经在这方面为我们提供了很好的范例。几乎所有优秀企业的老总，都亲自参与面试方面的工作，他们把面试和其他甄选方法（心理测试、职业兴趣、能力测试等）组合成一个科学、有效的测评流程，以保证企业找到最佳人选。要知道，GE的前首席执行官韦尔奇先生，就曾亲自接见及面试过通用公司的几千名管理层人员。
0 u) H' x4 K7 @& Z1 i# q& J' x. @3 z% N* n; E1 ?' I4 h　　正如丰田汽车制造公司总经理所说的：“你可能感到惊奇，我们的选拔和雇佣过程不是用来快速填补职位，而是一个煞费苦心、不遗余力为职位寻找恰当人选的过程。我们寻找什么样的人呢？一是这些人必须能够独立思考，成为问题的解决者；二是他能够在一个团队中工作。”“简单地说，我们需要的人才具有聪慧的头脑而不仅仅是体力。”8 I* d3 z+ s& s3 P' L
　　细处显功夫——招聘之小
3 i8 P, t( X9 }; U　　下面就具体的操作谈谈我的看法：* I4 V: ?% `# n% p; r
3 [2 [; |& w3 m. \, R　　一是基于企业文化的招聘问题。
& o1 I7 @! j# w) b. b8 W9 j9 o- e2 c       忽视这一点，往往会造成严重的后果。专业人才和管理人员在这方面的情况可能会更突出些。每个企业都会有自己的文化和价值观，有的强调纪律性，有的注重团队精神，而有的则鼓励个人奋斗等等。而人也是有自己的性格和价值观的，两者如果发生冲突，那将很难调和。试想把一个长期在非常安逸、散漫的环境中工作的管理人员，突然放到竞争激烈、讲究团队协作的企业中去，结果会可想而知。因此，应判断应聘者的性格特征，特别是其价值观能否和本企业的文化保持一致，不可只看工作能力胜任与否。
$ c0 T% u! D9 ?# r6 I/ i0 n* D/ G0 y& P# T% Z0 u) T$ ]　　二是面试技巧问题。/ r/ K: Y* M4 [$ C: t
       面试是招聘中最重要的一个环节，仅仅看一个人的简历是无法了解其内在个性特征的。人的很多能力并不是一两个文凭证书就能完全体现出来的。如何评价一个人的能力是一个世界性的难题。在这里我们引用美国盖洛普公司提出的“才干”这个名词。盖洛普公司对“才干”的定义是这样的：它是一种贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式。其实这个定义也符合现实情况。人的性格在成年（一般指29岁）后具有相对的稳定性，除非遭遇重大事件，一般是不会改变的。在《首先，打破一切常规》（作者马库斯。白金汉，柯特。科夫曼）这本书里对此有详细的描述。他们的理论是：首先，每个人都有自己独特的才干。其次，每件工作都应该由有才干的人来做，因为，有才干的人工作效果会大大高出普通人，即便是做看上去很普通的工作也是如此。# u* ~0 A0 o" e- H: u: X
　　因此，招聘者必须掌握招聘岗位所需要的独特的“才干”特征，而不能仅仅停留在一些表面的东西上，如学历、工作经历、技术职称等等。这些或许只能满足岗位的基本要求，但并不能确保应聘者具有高质量完成工作的能力。: q; \2 ^" [1 P" }* e) J7 c( \
$ ?5 k+ g* b7 R" c% V) l　　当您知道了要找什么样的人才时，如何通过有效的方法找到并识别他们，仍然是整个招聘活动能否成功的关键。这其中有两个问题值得关注：一是很多人对自己的才能并不是十分了解；二是受到就业压力的影响，应聘者多会尽力美化自己，这样就给招聘者的甄选工作增加了许多困难。0 T; C9 i; y: ^0 L5 ]/ q2 F% `5 ]
3 Z- K' n0 d9 z/ D# W. W; Z; P  Y; l　　因此，您首先得使应聘者理解：面试的唯一目的是了解他的才干。应聘者应尽量展示他自己的真实个性和能力。其次，面试问题中，有一部分必须设计成开放式的，以利于应聘者自由发挥、展示自己。最后，要善于在细微处发现应聘者的才干线索。这须注意三点，一是应聘者习惯性的经常发生的行为才是可靠的；二是如果应聘者对某一件事学的特别快，并能给其带来较大的满足感，则应将这种学习能力视为应聘者的才干；三是为了更有针对性地了解应聘者在某些问题上能否达到优秀员工的水准，最好提问那些从优秀员工中已获得答案的问题。% ?: `! e/ \; {3 ^6 n2 I5 s
　　总结我们的观点：招聘是企业的重要活动，它的成功与否直接关系着企业未来的命运。招聘中最重要是对应聘者才能的正确认知和识别，这是人岗相宜的基础。只有把合适的、优秀的人才放到适合的岗位上，才能充分发挥应聘者的才能，为企业创造价值。